Diepteverandering heeft twee kenmerken: het komt onverwachts en je hebt er geen controle over. In mijn werkende leven ben ik een aantal keer overvallen door een gevoel van verlies waarna een verandering zich afspeelde. Een keer heeft het me gebracht tot een dieper niveau in mijzelf. Dat was de keer dat ik het symbolische verlies in de ogen heb gekeken, mijn eigen aandeel heb genomen en er betekenis aan heb gegeven.

Falen is een vermomming van verlies. Je had ergens op gehoopt en hebt het niet gekregen. In werksituaties gebeurt dit regelmatig. Medewerkers hopen op een promotie, een blijk van waardering, een nieuw project of een positieve beoordeling. Lang niet altijd komt deze verwachting uit. Het gevolg is een gevoel van teleurstelling en symbolisch verlies. De wijze waarop dit verlies zich uit, hangt samen met de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Deze relatie is een weerspiegeling van het systeem uit het gezin van herkomst. Hoe sterker de hechting, hoe meer ruimte voor verwerking van het symbolische verlies.

Cirkel van hechting en verlies

Het contact tussen leidinggevende en medewerker is cruciaal voor ontwikkeling. De cirkel van hechting en verlies (Kohlrieser en Veenbaas) beschrijft de stadia die mensen doorlopen in het contact met anderen. Deze cirkel is ook van toepassing op het contact tussen leidinggevende en medewerker. Contact verloopt via hechting naar intimiteit en onvermijdelijk verlies, door de rouw heen, en uiteindelijk dankzij betekenisgeving naar nieuw contact (bron: Riet Fiddelaers-Jaspers)

verliescirkel, verbinding, inspiratie, dienend leiderschap, servant leadership, persoonlijke ontwikkeling, situationeel leiderschap, leiderschap, training, leiderschapsstijlen,persoonlijke effectiviteit, Jezelf Leiden,Affectieve werkrelatie

Een affectieve (werk)relatie is in staat om alle stadia te doorlopen. In de praktijk worden regelmatig een of meerdere stappen overgeslagen. De leidinggevende en/of medewerker gaat geen intimiteit aan, klampt zich vast, gaat op slot of ervaart een gevoel van zinloosheid. Al deze emoties staan een diepteverandering in de weg. Het leren speelt zich steeds af op hetzelfde gedragsniveau. De mensen in de organisatie draaien rondjes rondom hetzelfde thema dat zich blijft aandienen in een ander gedaante. De kern blijft hetzelfde, alleen de vorm verandert.

Hechting in leiderschap

Het hechtingsproces begint bij het welkom zijn op deze wereld. De eerste hechtingsband vormt zich in een duurzame affectieve relatie tussen verzorger en kind. Bijzonder hierbij is dat het kind zich niet hecht aan degene die hem eten en drinken geeft, maar aan degene die het sociaal contact met hem heeft. In organisaties hechten mensen zich niet aan degene die het salaris toekent, maar aan de persoon die hen aandacht geeft. Leidinggevenden vormen dus een belangrijke bron voor hechting. De hechtingsrelatie van de leidinggevende is van invloed op de mate waarin medewerkers zich verbonden voelen met de organisatie. Leiderschap vanuit hechting draait om aandacht en contact maken vanuit het hart.

Hechting in bedrijfscultuur

Jim Collins, auteur van het boek Good to Great, heeft met zijn gedachtegoed een basis neergezet voor hechting tussen mens en organisatie. Collins heeft onderzocht wat een organisatie duurzaam succesvol maakt. Uit zijn onderzoek blijkt dat duurzaam succesvolle organisaties onder alle omstandigheden trouw blijven aan hun kernwaarden en kernopdracht. Ze tonen daarbij bijzonder leiderschap: managers gedragen zich zonder uitzondering congruent met de kernideologie en spreken elkaar daarop aan. Ze houden de kernideologie levend en ontwikkelen van daaruit hun strategie. Mensen worden op deze manier uitgenodigd zich te hechten aan de kern van de organisatie. De leidinggevende heeft daarin de rol van ontvankelijke leermeester. Hij staat open voor contact en laat zien hoe hij de dingen doet.

Hechting in wendbaarheid

Duurzaam succesvolle organisaties veranderen dus nooit hun kern. Doordat de leiders in deze organisaties gedisciplineerd vasthouden aan de kernwaarden en kernopdracht, stralen ze veiligheid en betrouwbaarheid uit. Medewerkers weten precies waar ze aan toe zijn en kunnen zich veilig hechten. Een veilige hechting vergroot de mate van wendbaarheid. Mensen worden steeds vaker geconfronteerd met vormen van ‘verlies’. Het komt dan aan op de mate waarin men in staat is de stadia uit de cirkel van hechting en verlies te doorlopen.

Voorbij het afscheid

Mijn persoonlijke ervaringen van verlies liepen vaak stuk op intimiteit aangaan met als gevolg dat ik te snel overging op afscheid nemen. Typisch voor een zelfstandig ondernemer om steeds nieuw contact te maken, te hechten en weer afscheid te nemen. Deze cirkel blijft zich steeds herhalen totdat er een doorbraak komt. Zo’n doorbraak gaat gepaard met pijn. Voor mij was dat de pijn van het gemis aan contact vanuit het hart. Voor iedereen is het thema anders, maar de stadia zijn altijd hetzelfde. Het is de vraag of je ze allemaal durft te doorlopen. Een veilige hechting helpt daarbij. Leiders die wezenlijk willen veranderen doen er goed aan zich met hart en ziel open te stellen voor hun mensen en zich openlijk te verbinden aan de kernideologie van de organisatie.