Strategische personeelsplanning draait niet langer om het matchen van mens en functie maar om het matchen van mens en passie. Waar men vroeger op zoek ging naar de baan voor het leven, is nu de passie van het moment leidend. We zien een verschuiving van lange termijn naar leven in het Nu met als gevolg meer tijdelijke dienstverbanden, start-ups en snelgroeiende ondernemingen.

Organisaties moeten anticiperen op de toenemende flexibiliteit. Strategische personeelsplanning is de methodiek om de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plaats te zetten. De insteek van strategisch plannen is ooit voortgekomen uit de generatie die orde, structuur, efficiency en procesoriëntatie centraal had staan. Waarden die langzaam aan steeds minder worden herkend en geleefd door de jonge generatie werkenden. Zij hebben andere behoeften; vragen meer ruimte voor creativiteit, flexibiliteit en ondernemerschap. Met strategische personeelsplanning kunnen organisaties de veranderende mind-set onder werknemers faciliteren. Zij zullen dan wel een insteek moeten kiezen die aansluit bij de nieuwe waarden op de werkvloer en die recht doet aan de behoeften van verschillende generaties op de werkvloer.

De juiste mensen maken het verschil

Strategische personeelsplanning wordt nu vaak opgepakt als een analytische exercitie. Het proces start met het in kaart brengen van interne en externe ontwikkelingen. Dat gebeurt door het verzamelen van informatie, data en het maken van analyses. Op basis daarvan wordt de gewenste toekomstige personeelsbezetting bepaald. Managers maken vervolgens een vlootschouw van hun mensen en bepalen in belangrijke mate wie op welke plek terecht komt. Maar zitten deze managers zelf wel op de juiste plek? Zijn zij geschikt om het SPP proces op te pakken? Die vraag staat bij de start van het proces zelden ter discussie. En dat is zorgwekkend. Als de juiste mensen het verschil maken, dan is het ook belangrijk om de juiste mensen te selecteren voor betrokkenheid bij het SPP proces, niet op basis van functie maar op basis van passie. Toch wordt dit zelden zo toegepast en zien veel bedrijven en HR afdelingen nog steeds de visie en strategie van de organisatie als uitgangspunt voor de toekomstige personeelsbezetting.

Het principe ‘eerst wie, dan wat’

Ook Jim Collins, auteur van het boek Good to Great, dacht in het begin van zijn onderzoeksproject naar geweldige organisaties, dat de visie of strategie de eerste stap was die een bedrijf moest nemen om duurzaam succesvol te kunnen zijn. Vervolgens moesten de mensen hierachter gaan staan. Het tegendeel bleek waar. Geweldig presterende organisaties lieten eerst de juiste mensen instappen (en de verkeerde uit), gaven hen de juiste zitplaats en daarna pas bepaalden ze het eindstation. Aan deze insteek liggen drie simpele waarheden ten grondslag:  ten eerste, als je begint met ‘wie’ in plaats van met ‘wat’ kun je je beter aanpassen aan een veranderende wereld.

Ten tweede, als je de juiste mensen in de trein hebt, is er geen motivatieprobleem en aansturen hoeft dan nauwelijks meer. En ten derde, als je de verkeerde mensen hebt, maakt het niet uit of je de goede richting weet; je krijgt met hen nooit een succesvol bedrijf. Grootse visie zonder geweldige mensen zijn irrelevant.

Verbinden van ‘waarom’ en ‘met wie’

Het mislukken van ondernemingen en projecten is vaak het gevolg van de verkeerde mensen op de verkeerde plek. Dan kun je nog zo hard proberen, het zal geen succes worden. Maar ondanks dat we dit weten, is er binnen strategische personeelsplanning nog weinig ruimte voor het verkrijgen van inzicht in de visie en passie van mensen. Het is vaak een selecte groep managers en adviseurs die bepalen wie op welke positie wordt geplaatst. Men gaat er van uit dat zij weten waar hun mensen goed in zijn en in staat zijn te bepalen wat de organisatie nodig heeft. Maar vaak vergeten zij naar de mensen te luisteren die het écht weten: de medewerkers en specialisten die het werk verzetten.  Hoe zit het met hun passie, visie op de toekomst en drijfveren? Zijn die niet veel belangrijker om als uitgangspunt te nemen? Weten zij niet minstens zo goed wat zich in henzelf en om hen heen afspeelt?

Het besef dringt steeds meer door dat successen worden bereikt door de juiste mensen aan boord te hebben en de verkeerde te laten gaan. Dit besef komt voort uit het bewustzijnsniveau ‘gevoel’. Dat wordt in de samenleving steeds belangrijker en is terug te zien aan het toenemende belang van werkplezier, werkgeluk en welzijn. Strategische personeelsplanning zou meer aandacht mogen hebben voor zaken die op dit niveau een rol spelen en deze moeten gebruiken voor analyse verderop in het proces.

Niet de stip maar de reis centraal

Het is geen kwestie van het een of het ander, maar een kwestie van het kiezen van de juiste invalshoek. Ga met de medewerker in gesprek over visie, passie en drijfveren. Hoe zou het zijn als daar de basis ligt voor de juiste mens op de juiste plek? Als de mensen in de organisatie, ook management, echt gehoord worden over hun ambities en toekomstperspectieven? Als die informatie het uitgangspunt gaat vormen voor strategische personeelsplanning? Dan is de stip op de horizon niet leidend, maar de reis naar een organisch vormende toekomst. Is dat niet wat wendbaarheid inhoudt? In staat zijn om de stip te verplaatsen en focus te leggen op de reis in plaats van vast te houden aan de eindbestemming?